韩向东:实现企业数字化转型的“四大路径业”

4

在深刻理解了企业数字化之后,我们要面对的下一个问题就是如何推进数字化进程,以顺利实现数字化转型。数字化转型牵扯甚广,既无法一蹴而就,也很难一帆风顺,需要整体规划、分步实施、有序推进。下面,我们将给出数字化转型的四条路径。

       在深刻理解了企业数字化之后,我们要面对的下一个问题就是如何推进数字化进程,以顺利实现数字化转型。数字化转型牵扯甚广,既无法一蹴而就,也很难一帆风顺,需要整体规划、分步实施、有序推进。下面,我们将给出数字化转型的四条路径。

       1、以财务数字化转型为突破口,推动企业整体数字化转型

        企业要实现数字化变革,第一步就要实现财务数字化。财务数字化可以说是企业实现全面数字化的最佳切入点。

        回顾企业信息化、数字化的历史进程,财务在每一次企业转型的过程中都扮演着重要角色。无论是会计电算化,还是ERP普及运动,财务都是推动企业全面转型的发动机,是企业优化升级的重要抓手。这一方面是因为财务系统上接企业高管,下接每位员工;左接采购、运营,右接营销、服务;前接核算报表,后接分析决策。财务系统本身具备的串接各个部门、管理流程的特性和立体数据结构,是其引领企业在各个层级进行全面数字化转型的天然优势。另一方面,财务管理是企业管理的生命线,几乎所有企业管理水平和竞争能力的体现都是以财务为核心。财务系统掌握着企业大量核心数据,而这些数据作为衡量、评判企业运营绩效的重要指标和决策依据,是企业实现信息化和数字化的重要基础。从这个视角上看,财务系统承担着引领企业全面走向数字化的重要职责。

       作为管理会计的基础,财务共享中心被企业普遍视为是财务数字化的突破口。财务共享中心在企业财务和管理体系中承担承上启下的职能:向上承接管理会计的管理意图和管理要求,落实到财务共享的流程、规则、主数据的管理中,同时向上反馈管理过程中的价值数据、以支撑管理者对经营过程的管理所需信息;向下为基础财务核算提供业财融合的核算数据来源,并自动生成核算账务信息。

       为推动财务数字化转型,企业应构建管理会计指导下的新一代财务共享中心,将管理会计的思想融入到财务共享的流程中去,将管理会计的能力嵌入财务共享的系统中去。通过将共享流程与不断变化的数据结果相结合,企业能够在流程的不同节点上实时获知商业环境变化对决策带来的影响,并作出及时的分析和评价。通过将管理会计思想融入财务共享,财务共享中心在业务范围、职能范围上都具备了更大、更多的可能。财务共享中心将不不仅仅是一个全面的财务业务处理中心,还将职能向管理会计延伸,成为了控制策略管理中心、经营核算报告中心和业务财务数据中台。

       首先,通过将管理会计思想融入财务共享中心,企业可以将内部管控的制度、要求等嵌入到业务流程中,通过智能化、无感化处理,辅助业务人员开展流程节点的流程管控;同时,借助系统中内置的数据处理、数据建模能力形成控制策略,在财务共享系统中实现多业务场景的数据分析,并将分析结果反哺于企业的流程规范、主数据的标准化管理中,高效实现对企业内部业务流程的有力控制,并实时通过过程管控的节点发现管理存在的问题。从这个视角上看,财务共享中心成为了企业的控制策略管理中心。

        其次,作为连接企业前台和后台、内部和外部的中枢系统,财务共享系统中拥有全面、完整、实时、可靠的业务和财务数据,这使得企业可以改变过去从准则导向的会计账目中提取数据的路径,转而直接从财务共享中心中提取多维度、多口径的数据,通过数据加工处理形成管理维度上的数据输出,实时生成不同口径的管理明细账,形成管理会计账簿,提供给管理会计报告中心,生成贴合不同用户需求的更明晰、更直观的个性化管理报告。站在这个视角,财务共享中心成为了企业的经营核算报告中心,可以真正实现对经营数据的快速反馈和快速监控,给业务人员、管理人员提供更好的支持。

        最后,财务共享系统中自然沉淀的海量业务数据、财务数据和大数据,不仅仅可以用于生成控制策略、生成经营核算报告,还可以为企业的不同业务场景提供数据服务,为业务发展赋能。通过将数据存储能力、数据集成能力、数据治理能力、数据建模能力、数据分析能力嵌入财务共享系统中,可以在共享系统内拉通内部业财数据和外部大数据,开展实时的数据加工处理服务,为企业经营和管理决策提供数据支持。在这个视角上看,财务共享中心的数据管理底座将成为企业的业财融合数据中心。

       除了实现财务数字化,企业还要推动业务数字化。业务数字化的实现前提是对所有业务流程的在线化和显性化,不仅仅是要把前端销售、物流线上化,更要考虑把后端的财务、采购、内部资源配置与前端的新型商业模式进行匹配。

       财务共享系统的构建推动了业务数字化的实现。在构建财务共享中心的过程中,企业需要梳理业务和财务流程,实现业务系统和财务系统的高度集成,打通流程和数据断点,实现业务和财务端到端的自动化流转。这意味着,企业需要将所有业务流程、交易流程在线化、显性化。当企业基于财务共享系统将内部财务、业务、管理全流程以及外部交易端连接在一起,将数字化延伸到更广泛的商旅、采购、税务、生产、销售、物流等业务端也就水到渠成。基于此,企业能够开展更多业务重构,对财务体系、业务流程、商业模式进行颠覆和升级,推动整体数字化转型。

        例如:当企业建立起财务与内外部供应商、客户之间的连接,采购流程就实现了在线化、显性化,企业可以打破原有原有以基层单位为边界的业务内部循环,实现集约化采购管理,达到“一点结算、一点支付、一点核算”。

       2、基于数据治理构建数据中台,开展以“数据驱动”为主线的数字化转型

       数字化的第二条路径是基于数据治理构建数据中台。不同于“技术优先”思维的大数据平台,数据中台是“数据优先”的思维,这恰好与数字化的核心相一致。数据中台不仅仅是一个软件平台,也是一种大数据服务方式,更是一种数字化建设新思维。基于数据中台,企业可以创新和升级传统的管理会计应用,通过打通和汇聚了多源数据,实现覆盖营销、智能制造、供应量、研发等全价值链条的运营数据资产化,实时动态地共享和复用给应用系统,实现数据的实时化、动态化、敏捷化、智能化应用。

        数字化的主线是数据驱动。要实现数据驱动一是要有高质量的数据:核心就是要开展数据治理,实现数据标准化;二是要开展数据应用:关键要基于管理会计开发更丰富的业务应用场景,发挥数据的价值,让数据赋能业务和管理。

       面对一个数据爆炸的时代,海量的数据如果不能确保数据质量,不仅不能为业务赋能,反而可能制造出更多的麻烦。通过数据治理,统一数据口径,提升数据质量,为数字化业务场景提供一致和可识别的数据,才能有效发挥数据的价值。从某种程度上说,数据治理是数据驱动的起点。

        数据治理层是数据中台的重要组成部分。数据中台为数据治理提供了高效率的平台,实现了数据治理场景的全覆盖,有利于提升数据治理效率,巩固数据治理效果。同时,数据治理能够有力提升数据中台的数据质量,加强数据中台服务能力,不断验证优化数据中台架构的合理性、有效性,推动企业建立适应数字时代、市场快速变化的新一代IT架构,完成从业务、财务和技术等全方位的数字化转型进程。

       数据本身也是业务,它从业务中来,也必须要赋能于业务。作为用数据开展计划、预测、控制、评价的工具和方法体系,管理会计为数据中台的生发成长提供了丰富的应用场景;同时,数据中台为管理会计提供了全新的系统架构和高质量的数据,推动了传统管理会计应用的创新和升级。基于数据中台,企业可以将传统的管理会计与更业务化、场景化、实时化的数据分析相结合,实现规则、流程、知识等数字化,开展实时监控、管理洞察、协同指挥作战、全程追踪执行,推动数据赋能在深度和广度上的延展。企业通过在数据中台上搭建监控中心、决策中心、指挥中心和策略中心,形成数智运营中心,可有效推动数智化管理变革,驱动实现数据赋能和数字化转型。

       监控中心着重于对企业业务运营的事中监控,通过对业务情况的集中展示动态和对动态的实时捕获,为企业各级人员提供业务深入洞察能力,实现“横到边,纵到底”,全面深入的经营洞察和前瞻的预警预测,可开展风险预警、智能推送、按需订阅、智能搜索等工作。

        决策中心提供深入的管理洞察能力,实现决策过程的智能化。决策中心具备两个基本能力:一是能够对经营风险追根溯因,洞察到风险产生的根本原因;二是能够基于策略中心的策略和知识库,开展辅助决策,快速生成可参考的决策方案,提供给企业各级人员生成可执行的最佳方案。

        指挥中心负责对企业各级人员进行分配,执行决策中心制定的方案,全程追踪的执行结果,并对执行结果进行检视和考核。企业的高级管理者可以充分利用指挥中心,在线协同指挥作战,高频检视和线上追踪执行结果,提升执行效率。

        策略中心是数智运营的基础,包括规则中心、知识库、流程中心、消息中心:规则中心将企业经营的规则制度、红线、底线集中统一管理,形成企业的经营准绳和纪律;知识库将企业在经营的过程中形成的管理理念和策略方案等知识数字化,为决策中心提供辅助决策的能力;流程中心控制规则制定、下发方案等流程的执行;消息中心及时将预警、任务推送给相关人员,以便更好地监控和执行。

         3、从底层PaaS平台入手,加速数字化转型进程

        云计算改变了企业内部ERP系统的架构。为应对当前快速变化的市场,加速企业数字化转型进程,基于云原生、微服务、容器化的企业级低代码技术平台应运而生。云原生通过提供一套完整的技术体系和方法论,来帮助企业在系统功能越来越复杂的环境下能够实现敏捷开发并保证系统的可用性。容器化将虚拟的软件资源分开进行封装,大幅减少了资源消耗,启动时间快、占用资源少,简化了企业应用系统构建的过程。微服务使应用系统更易于扩展和更快开发,从而加速创新并缩短新功能的上线时间,实现企业级能力的复用。

       PaaS平台将技术能力进行整合和封装,与业务能力分离,过滤掉建设中繁琐的技术细节,以集成组件、技术组件等产品化方式,为企业开展财务共享、业务共享、数据治理、数据分析提供简单、易用、快捷的应用技术基础设施,帮助企业快速搭建应用系统。尤其能够在下列三大典型应用场景中,推动数字化转型的实现:

        场景一:推动企业实现IT架构的升级

        过去30年,ERP系统因为帮助企业实现了核心业务的标准化管理及运营一直稳居企业IT系统中的“C位”。但是,当数字化浪潮扑面而来时,企业业务的个性化和外部协同的发展要求日益凸显,ERP系统相对标准化的方案能力和偏企业内循环的系统定位的劣势逐渐显露出来。

       (1)随着数据量的增加,现有系统运行的性能持续下降,但是ERP单体系统的架构限制了系统水平扩展的能力,无法支持更多的业务;
        (2)面对新的需求,系统变更的成本巨大,基本无法在IT层面获得响应
        (3)ERP的价值在于内部产销价值链和业财一体化,难以有效连接外部,实现外部协同。

        这些问题不仅限制了ERP在某些行业的应用,还对很多已广泛应用ERP系统的行业企业形成了桎梏。例如在一些以ERP为信息化中枢的典型制造企业中,ERP系统在销售环节从订单、合同、信用管理到应收账款、销售费用管理的过程中表现不力的现象并不鲜见,难以有效支撑业务运营。

        PaaS技术平台提供了统一的、面向未来的前后端架构,完全基于云原生,微服务的架构,在新建和改造系统的时候,充分考虑到企业从数据到业务的可扩展性,当IT架构升级改造之后,企业形成自己统一的技术中台,能够有效支撑数字化转型的落地。

         场景二:打通孤立系统,构建端到端的价值链

        PaaS技术平台聚焦业务需求,提供了模型驱动开发的模式,可以按照向导式的方式快速配置,具备了敏捷化、结构化、积木化的特点,支持企业数字化应用根据业务需求进行快速响应。

        在数据驱动的数字化运营中,企业运营管理中轻量级的业务化、场景化应用越来越丰富,但是在数字化进程中,不同角色对业务认知不同,技术实现不同,最终形成了更多分散化、碎片化的应用场景。基于PaaS技术平台,企业能够整合这些分散化、碎片化的应用模块,依赖业务设计可视化、开发定制化等特性,重构端到端价值链。在部署阶段灵活选用私有云、混合云、公有云部署方式,搭建敏捷、灵活、易用的应用系统,加速企业的数字化转型进程。

        例如:基于PaaS技术平台,企业在搭建业财融合系统中,可以从业务流、数据流、业务规则、报表、集成、权限等方面重新审视与设计系统的业务架构,建设“业务-财务-管会-决策”一体化,驱动端到端价值的数字化应用。PaaS平台不仅仅是工具,也是企业数字化建设进程中的加速引擎。

        场景三、构建以数据为中心的新一代业务平台

         随着底层技术升级为云原生、微服务的趋势日益明朗,企业业务平台的云原生化、微服务化也已成为大势所趋。PaaS技术平台为企业业务平台的升级奠定了基础,是企业构建新一代业务平台的有力支撑。

       企业数字化的关键,就是建立以数据为中心的组织。因此,业务应用一定要转变为“以数据为中心”的应用。传统的企业业务平台都是以业务为中心构建,各个业务部门对数据和业务的理解不同,导致IT建设与业务管理脱节,业务系统中的数据无法为经营决策提供支持。PaaS技术平台能够贯彻数据模型优先的思路,从根本上打通企业此前以业务为中心建立的信息孤岛,帮助企业打造以数据为中心的全域业务体系。

        基于元数据驱动的系统建模能力,PaaS技术平台支持企业建立“交易-分析”一体化应用,围绕企业价值链创建与业务流程、业务规则优化,结合企业数据中台,形成数据资产,支持业务决策,最终形成管理闭环,全面支持企业数字化转型的思路与战略。

        4、将数字化规划贯穿转型始终,确保数字化转型顺利实现

        与上述三条路径专注于解决企业数字化过程中的某类或某几类问题不同,数字化规划具有综合性、系统性,它是企业数字化转型的整体行动方案,既是企业数字化建设征程中迈出的第一步,也应该贯穿于企业数字化建设始终。

        一方面,企业可以用数字化规划来指导数字化路径实施

规划,就是全面和长远的发展计划,是对未来整体性、长期性、基本性问题的思考和考量。大到国家,小到个人,但凡涉及影响长远的大事都离不开规划,以明确目的,避免盲目性,使工作循序渐进,有条不紊。

        相比于传统IT规划,数字化规划复杂性高、难度大,是一个贯穿企业从宏观层面到微观层面的复杂的系统工程,不仅需要明确战略层面上的数字化愿景和价值,还要明确执行层面上的业务创新、技术应用和系统建设的路径,这些问题纵横交错,互为影响力和推动力,需要通过数字化规划进行跨领域的引领和协调推动,以确保转型服务与企业战略目标的实现。

       数字化建设始于规划。数字化规划能够帮助企业厘清数字化转型的路径,确定数字化转型的目标,使企业能够基于合适的规划、恰当的节奏、合理的路径,顺畅地完成从战略构想到系统实施,从目标规划到场景落地的数字化转型全过程。

        另一方面,企业能够基于数字化规划推动业务与技术的融合

        数字化转型不仅要实现一切业务数字化,还要实现一切数字业务化。这意味着数字化转型必须基于数据实现业务与技术的融合。

       在数字化转型进程中,关于业务场景、业务模式、业务创新以及业务与技术关系的内容远远大于技术本身。从具体的数字化场景中看,数字化转型会打破企业原有的组织边界和信息边界,一个转型场景的落地往往需要涉及数个信息系统。同时,数字化转型过程中沉淀的场景、模式、流程、数据都将成为企业未来核心的数字资产。

       数字化规划本身就是围绕企业战略跨越业务与技术边界来规划设计的。它是一个基于顶层设计、持续演进的过程:不仅要解决数字化时代业务如何实现迭代和创新的问题;要解决建什么系统,用哪些技术支撑业务迭代和创新的问题,还要跟踪技术路径、技术手段和业务迭代创新结合的过程,并随时解决过程中发生的问题。数字化规划包含了企业战略解码、转型机会识别、业务场景构思、数字化蓝图设计、数字化路线图规划、保障策略等业务与技术融合的连续性步骤和方法,并且提供转型过程陪跑服务,帮助企业实现融合型组织的建设和制度、流程上的持续转型。

昵称:
内容:
提交评论